集团管控之跨层次财务管理职能管控(2)_管理之道_市场部网

2018-08-03 09:29来源:未知

  正大制药集团近十年来,在国内投资控股10家原国有制药企业,通过施行正大的管理模式,这些企业都取得了快速发展。2004年其销售总额在国内制药业排名第十八位,利润总额排名为第三位。正大制药集团所取得的成就与其产业的选择、市场机会的把握有关,但更为重要的是其独到的控制和管理模式。

  公司在每年的年初和年末召开董事会。年末董事会讨论公司来年的经营思路、项目计划,财务预算及新产品研发等;年初董事会确定分红方案,讨论和修正公司的经营思路等。董事会对企业的控制主要有两个方面。

  (1)授权管理制度。通过制定《核决权限表》,建立了分级授权,相互制衡的管理体制。《核决权限表》将公司所有部门的各项业务,按重要程度,影响范围和时间、涉及金额大小,对董事会、总经理、部门经理、一般工作人员等分别逐级授予一定权限。每项业务的办理都经过经办人提请、审查人审核、批准人批准三道程序,各自在其权限范围内行使职权,特别是对经理层的权力范围进行了约束,超越自己权限的业务无权审批,必须向更高一层的领导请求批准。《核决权限表》经由董事会批准后执行。

  (2)预算管理制度。公司每年10月开始下年度预算编制工作,董事会提出公司年度经营目标,财务部门根据经营目标编制总预算草案,下达各相关部门,各部门编制部门预算报财务部,由财务部汇总、调整、审核,约1个月完成,经总经理提请董事会批准后执行。公司预算一经批准,公司所有人员都必须严格执行,公司预算范围内的业务事项,按《核决权限表》的规定执行。如果超预算在20万元以内的,可由总经理决定, 20万元以上的要报公司董事会,经董事会通过,或经董事长和董事签署方可变更执行,年度累计不得超过60万元。预算外事项,在总经理权限范围内的由总经理决定,超出总经理权限的由董事会决定。

  财务总监由集团总部任免,薪酬由总部确定,在任职公司列支。定期向集团汇报工作,业务上接受集团财务主管的领导,行政上接受任职企业总经理领导。财务总监直接向董事会报告工作,对董事会负责,参加董事会和企业的各类经营会议。其主要职责是贯彻落实集团和公司董事会的财会政策;真实客观地反映公司的经营过程和结果;为公司各部门提供管理信息;全面参与并监控公司的各项经营管理活动;领导监督财务经理的工作,终极签批公司的各项资金和费用的支出。

  集团对财务总监的考核实行结果考核与过程考核相结合,60%部分与所任职企业的经营业绩挂钩,董事会将企业业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级,C为及格点。40%考核财务总监的工作过程,主要有四项内容:财务管理工作尽责情况占50分;其他业务部门对财务的满意度占15分;内部控制制度建立健全及执行情况占20分;职业道德评价占20分。其年薪由基薪加奖励两部分组成,奖励又分两块:一是享受企业副总经理按业绩领取的奖金,二是为集团总部的年终红包。

  执行董事一般由投资控股之前作为合作项目的项目负责人出任,其对公司的情况非常了解。执行董事每1-2个月来公司一次,对公司的经营管理进行辅导(监督),参加公司的重要会议,讨论公司的重大事项,听取财务总监的汇报,和各部门人员沟通,了解掌握公司运行第一手情况和风险点。

  集团审计部对集团各控股企业的审计,分三个层面进行:一是核数审计。每年初对企业经审计年报财务数据进行核实,各公司的财务总监要将有关需要说明的财务事项如实向审计组汇报。审计结果作为董事会制定分红方案和对经营层进行考核的依据。对上市公司的审计,由世界四大会计师事务所之一的安永执行,此时内审一般和安永同时进场,联合进行,充分利用安永的审计结果。对非上市公司,当中介机构年度审计与内审数据上出现差异时,董事会以内审数据为准。二是对各控股企业管理审计。这既是对公司所有部门内控制度执行情况审计,不定期进行,同时也是检查经营层和财务总监行为的审计。对公司存在的问题以管理建议书的形式在征求执行董事意见的基础上,经公司副总经理以上人员会议讨论后,报集团董事长和总裁。公司对照确定后的建议书,逐条加以整改,财务总监负责监督落实。三是新投资项目的尽职调查。主要从法律和财务两层面进行。

  1、规范的治理机构。公司董事会由股东各方代表组成,董事会不干预经理人员的日常工作,董事长不兼任总经理。董事会真正起到决策和监督的作用。总经理和财务总监都处于董事会的监控之下,这是总经理和财务总监能够相互制衡的前提条件。

  2、按市场经济运行规律设计出真正分权、制衡、有效率的制度,实现科学治理。正大制药集团实行的“核决权限制度”体现了分权和制衡的特点,实现了“遇事有人管”、“责任有人担”和“对岗不对人(即用制度管人)”的管理精髓。董事会的主要精力放在政策制定和协调、检查,监督方面。

  3、财务总监的双重领导和报告制度,为董事会直接全面和不受干扰地了解公司运作状况提供了有效的制度渠道。财务总监是仅次于总经理的公司管理人员,具有广泛的核决权限,直接向董事会和总部汇报。财务总监的双向负责制有效地避免了“内部人控制”现象的发生和信息不对称问题。特别是其终极签批权,基本上杜绝了各种违规支出的发生。总经理和财务总监成为公司主要管理人员,各有侧重,互为依存,共同服从。服务于公司的经营目标。

  4、集团内部审计的监督不可或缺。内部审计的监督强化了董事会对公司的管控。内部审计直接对董事会负责,完全独立于公司。董事会研究分红方案,对公司经理和财务总监的奖惩都依赖于内部审计的审计和考核结果。通过每年的财务审计、不定期的管理审计及新投资项目尽职调查,揭示公司存在的问题,检验经理和财务总监所反映情况的真实性及其道德水准,促使公司管理人员不断改进管理,如实反映情况,保证公司遵循董事会的决策,为股东利益最大化而努力。

  神华集团面对机遇与挑战,积极探索,努力创新,将信息技术与管理融合,构筑财务集中管理模式,不仅大大提高了企业集团内部的管理效率,而且把财务管理职能拓展到企业外部前端供应链和后端客户关系的管理,提高了财务管理人员的工作质量和公司财务管理的规模效益,强化了财务监管,从而增强了企业集团的核心竞争力。

  神华集团将其金财网络工程系统建设列为集团信息化建设总体规划中的重要项目。其中金财一期工程覆盖了集团煤炭、电力、铁路、港口、房地产、贸易、服务等多个行业,逐步形成了分级集中管理的集团管理模式。

  根据集团跨地区、跨行业的特点,集团采用三级管理、两级集中的管理模式:集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式,集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式,由集团总部管控预算和资金,进行绩效评价。

  神华集团财务管理及会计核算采用三级处理方式:二三级单位分级核算,自下而上逐级汇总财务数据,集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标,管理和监督财务业务。

  鉴于神华集团跨地区、跨行业的大型企业集团的特点,集团信息化和集团内部制度统一是相互依赖、相互支持、紧密联系的。

  面对应该如何协调动作、统一指令的问题,集团确定以工业会计制度为基础进行会计核算。同时,对于出现的许多矛盾和问题,集团积极地逐步进行创建、磨合。提出在统一制度工作中要注意:统一共性,保留个性,坚持前瞻性和可操作性。集团还积极寻求借助政府审计、内部审计和中介机构的力量,解决了大量的问题。

  在统一了口径的基础上,打造适宜集中管理的统一核算平台:如实现固定资产总分类及明细核算,按月自动提取折旧,进行固定资产变动管理,并与总账集成;实现应收账款和应付账款业务管理,进行核销处理、账龄分析,同时应收应付单据和结算单据的信息传递到总账系统,与总账集成;整合采购管理、库存管理、销售管理业务,并与总账集成,等等。

  神华集团为了配合财务集中管理的顺利实施,制定了集团财务制度的4个核心办法:全面预算管理办法、资金管理办法、资本收益管理办法、财务总监委派制度。以此为核心,重新调整确定集团统一的财务制度的内容。

  数据采集平台是为实现神华集团下属的各个二级公司、三级公司或经营单位正在使用或即将进行升级的各类系统之间的无缝连接而进行的分析和规划设计。

  系统的整体应用还规划了财务系统与业务系统的衔接,充分考虑将与生产相关的各种实物量消耗数据同财务数据相结合,成为企业进行经营业务分析的数据基础。

  根据铁路公司业务和财务核算的特点,系统应用的架构如下,该架构体现财务业务一体化的特点,力求实现财务数据与铁路运输业务(其销售收入来源)数据、物资消耗(其成本重要组成部分)等业务数据之间无缝联接,成为企业进行经营状况分析的数据基础。

  煤炭运销公司是神华集团公司煤炭产品在国内外经销的专业公司,在系统应用时,应更多地考虑财务系统与销售业务数据的衔接问题,同时通过对业务系统处理流程进行规范化、标准化,将销售业务系统与财务核算与管理系统集成,统一在同一数据处理平台之上,出具符合经营管理者所需的报表。因此,在运销公司的应用方案中,我们进行了财务业务一体化规划。

  神华集团通过多年的实践和创新,在全集团各个层级都建立了评价指标,根据管理的要求进行科学分类,形成具有神华特色的系列指标体系:

  在基础指标体系的基础上,根据集团业务特点和财务管理要求,建立基础报表体系,包括共性报表、行业报表共47张。

  这些报表是在传统的财务报表基础上,经过多年实践总结,设计并试行,经过逐步完善,逐步扩大在集团内部的使用范围最终确定下来的,是符合神华集团实际情况,适应集团生产经营管理需要的神华特色报表。例如,神华集团下属每一个子公司都有一张经营情况表,它比传统的损益表更为丰富、更细化,表中不仅体现金额,还体现量的概念,几乎子公司经营的所有情况均可在经营情况表上得到反映,这是同行业的其他企业所没有的。

  华彩咨询公司执行董事、总裁;中国首席集团战略与集团管控专家;国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;多家政府院校客座教授:中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院(上海、北京、厦门)、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等;多家重点院校客座教授:清华、北大、人大、复旦、上交...

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